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中海油系:以强带弱借力发展

http://www.jrj.com    2007年10月22日 09:09    中国证券报
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  ――专访中国海油总经理傅成玉

  □本报记者 张楠

  中海油(0883.HK,NYSE:CEO)、中海油服(601818,2883.HK)、海油工程(600583)、中海石油化学(3983.HK),这一串响亮的名字,组成了资本市场上强大的“中海油系”。

  中国海油党组书记、总经理傅成玉说:“中海油总公司最大的特点就是把优质资产拿出去上市,让其更快发展的同时,带动其他相对不优的资产发展起来。”这些上市公司正是互相借力发展,才形成了今日资本市场上的“中海油系”。

  在海油大厦18层宽敞明亮的办公室里,傅成玉接受了本报记者的专访。

  合作带来优势

  这4家上市公司中,前3家的主要业务分别是对中国近海地区的石油天然气资源进行勘探、开发及生产;提供钻井服务、油井技术服务、船舶服务和物探勘察服务等综合性、一体化的油田服务;承揽海洋工程设计、建造、安装、调试和维修等业务。中海化学则以生产、开发销售以天然气为原料的尿素及高附加值合成化工产品为主要业务。

  国外石油公司建一个海上油田要4-5年时间,中海油却只需3年,所以成本低;海上石油开采比陆上石油开采的成本要高6-10倍,而全球只有中海油一家公司纯做海洋石油开发,但国际上桶油成本约20美元,海油只有14美元。

  “这缘于一种特殊的管理形式。”傅成玉说。

  中海油系最有特色的是把优质资产拿出去上市,让其更快发展的同时,带动其他相对不优的资产增值。油公司竞争力较强,通过大量投资,给油田服务、海油工程、基地集团等公司带来更多业务,从而带活其他企业。

  “搞活传统国有企业要有特殊方式,中国海油找到了这种特殊发展方式。”傅成玉说。虽然几个公司都接受国际业务,但与国外相比,竞争力较弱;同样,如果没有油服、海工,油公司必然效率低、成本高,也很难维持下去。在集团框架下,几个公司的合作产生了综合优势。这几个上市公司同属一个集团,但在关联交易方面完全规范透明。

  在世界能源行业中,石油市场走的是一条专业化路线。石油公司开采石油,一般要有三四十家公司为其服务,行业分工非常细。中国海油则转变方式,由中海油服一家公司提供综合服务,油服再将自己无法承担的工作外包出去。但对于油公司来说,谈30个合同与谈1个合同、签30家承包商与签1家承包商相比,成本支出大大降低,因此受到石油公司的欢迎。在资本市场上,其成长性也受到投资者的追捧。

  分批重组上市

  上市前,作为油公司,中海油的规模和盈利能力较强,而油田服务、海油工程和基地集团之前的发展则不尽如人意,但作为服务型公司,他们拥有集团绝大部分的员工队伍。

  资产质量高、竞争优势明显的中海油上市时,中海油总公司拿出了80%的资产,但只覆盖到占集团3%的员工。傅成玉说:“当时很多员工不理解,认为大家辛辛苦苦共同打下的基业,就让3%的人拿走了。”

  但这正是总公司“以强带弱”的第一步。用他的话说,这些曾经经营面临很大困难的企业,通过后来的主辅分离、副业改制、重组上市,重新发掘出优势。经过重组,在H股和A股上市的中海油服和海油工程则占总公司资产的12%,拥有集团37%的人员。

  几次重组之后,总公司还剩下约8%的资产和约60%的人员,这块“硬骨头”就是主业上市后的存续部分:基地集团。基地集团为海洋石油勘探、开发、生产、销售、油气加工、石化、LNG等业务提供技术、装备、人力资源、物流、通讯、后勤等综合性、系统的支持和服务。这部分资产大多是集团公司过去遗留的办社会的部分,虽然还是吃“石油饭”,但盈利情况很不好。

  但这8%的资产也有几十个亿,谁也接不下来这么大的摊子,而且副业资产离开主业也没法发展。通过反复讨论和大规模重组,基地集团形成了10个专业公司,去年销售收入达到111.3亿元,增长49%;利润达到11.6亿元,增长26%。补贴地区公司亏损后,基地集团2006年总体盈利达到6.1亿元,比上年增长了63%。整个改革十分彻底,十分顺利,最后这2万多人没有一个人下岗、待业和买断,这在大型国有企业的改革中是不多见的。

  傅成玉说,基地集团计划明年上市。

  之后,总公司剩下的就只有近年在投的一些项目资产,比如炼油、化工、沥青燃料油、天然气发电等。总公司将成为这些新技术和项目的“孵化器”,当上市公司有需要、或发展趋于缓慢时,随时可以将这些资产注入上市公司。“这样,不仅集团所有的资产都盘活了,而且集团综合竞争实力也大大增强了,国际一流能源公司已初具规模。”傅成玉说。


 
 
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