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华润:不是龙头很难做

http://www.jrj.com    2007年11月13日 11:11     《证券市场周刊》
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  只有在本企业已经位于行业前列,或者该行业市场集中度低的情况下,业务整合才有较大的空间。否则,还是出售吧

  多元化业务组合坐标图中不同行业的分布和运作战略并不是绝对的和静止的。处于左上部高投入、但风险资产回报率也较高的“问号”业务,可能随着投入期的结束而进入右上部,成为行业现金流为正、风险资产回报率高的“明星”业务;但随着行业竞争的加剧和市场空间的饱和,明星业务的风险回报也将逐步降低而进入右下部现金流为正但风险资产回报率低的区域,并最终进入左下部恶性竞争期的负现金流、低风险回报区域。

  与这种产业类型的动态调整过程相对应,企业集团也需要适时调整其产业战略和对不同业务的定位,有些“GE业务”随着行业竞争的加剧可能不再适合放在集团内部来统一调配金融资源,而有些“PE业务”则随着投入期的结束可能会进入“GE业务”区域――多元化集团是一种“PE业务”与“GE业务”之间的动态平衡。

  为了识别和适应这种动态过程,我们在行业长期现金流和风险资产回报率之外引入了第三个维度,即企业的相对市场份额,它在数值上等于多元化集团在该业务上的市场份额与行业龙头企业的市场份额之比(如果该企业已经成为行业龙头,那么这一比值就等于1)。

  如果这个数值较高,则意味着或者该企业已经位于行业前列,或者该行业市场集中度低,在这两种情况下,背靠雄厚资本的多元化集团都有着较大的整合空间;但如果比值较低,则显示集团在这项业务上与行业龙头的差距已经拉开,很难成为整合者,出售该业务也许是更好的选择。

  也正是基于此,华润将其旗下的电信业务――华润万众,出售给了中国移动。作为香港第四大电信运营商,华润万众显然已无望成为行业领导者了;随后出售的还有华润的石油分销业务,它在2007年被卖给了中石化。因为与中石油、中石化的分销网络相比,华润石化实在不在一个数量级上。

  剩下的还有一些规模不大的造船业务、压缩机业务仍保留在集团内部,对于上述业务,出售只是时间问题。

  实际上,第三个维度对于图右侧那些现金流为正但风险回报率低的业务更有意义。对于这些业务,集团一般偏向于将其保留,但这是一个误区。因为在那些能够产生正现金流、但风险资产回报率低、EVA为负的行业中,只有龙头企业才能够获取正的风险回报。

  如,汽车产业,虽然这几年资产回报率较高,但过去10年行业利润增长率的波动率却高达163%,显著高于市场中位值35.6%。这类业务虽然平均看来能够给投资人带来正的现金流,但在波谷期却也给集团带来巨大的资金压力,资本市场的估值波动则更加剧烈,在这种剧烈的震荡中,中小企业被不断淘汰。

  另一方面,那些波动率不高,但资产周转率很慢的重资产行业(同样地,它们的风险资产回报率也不高),如通信服务业、旅游(景区)等。由于其初始投资的回收期较长,因此与其他轻资产行业也难以兼容。轻资产行业的周转资金一旦进入了重资产行业就难以析出了,只有那些专注于本业务且最具实力的企业才能够形成规模化优势。

  
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