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内外两把火烧热中外运大整合战役

http://www.jrj.com    2008年01月04日 05:21     第一财经日报
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  陈姗姗

  2007年年末的北京寒气逼人,记者面前的中国外运(行情,资讯,评论股份有限公司总裁、外运发展董事长张建卫却激情澎湃。

  经历过中国加入WTO的挑战、国际航运市场的潮涨潮落,中外运完成集团内部资源整合重组、空运发展A股上市、中外运香港上市等诸多任务。

  从1980年就开始看着中外运成长的张建卫,更是深知其中的酸甜苦辣。

  随着2007年中外运发展战略规划书划下一个句号,中外运未来数年的经营思路也浮出了水面。

  转型

  从中国对外经济贸易大学(原北京外贸学院)外贸英语系毕业后,张建卫就开始在中外运工作,并担任了多个部门和公司的主管。

  1998年的亚洲金融(行情,资讯,评论危机给中外运敲响了警钟,企业的经营业绩跌到了历史的新低。为应对市场的严峻挑战,提高企业经营管理水平,未雨绸缪,2000年,中国外运集团制定了有史以来的第一个发展战略,提出了产业升级、企业转型的发展目标,这个发展战略第一次明确了中外运的产业方向:努力成为一个现代化、国际化、综合性的物流集团。

  在这个战略的指导下,企业发展逐渐走出了低谷,经过空运、箱运、汽运等业务组合和50多家省市公司整合,短时间内抓住机遇,组织两次上市。

  随着中国物流市场逐渐对外资开放,外资快递物流巨头纷纷在华独资经营,以往的合作伙伴变为直接的竞争对手,中外运的紧迫感也越来越强。在越来越大的竞争压力之下,中外运必须转型,寻求新的利润点。

  2007年,中国外运股份有限公司在麦肯锡管理咨询公司的协助下,制定了2008~2010年的发展规划,这个规划在明确发展目标的同时,也提出业务组合经营的思路,把发展国际货运代理、船代、快递、合同物流作为核心业务发展。到2007年底,已投放资金30亿元,重点投向与核心业务相关的仓储码头、堆场、物流RDC。

  在业务发展上,张建卫十分重视业务组合和网络布局,发展新的业务和产品。现在的中外运已经开始在原有货运代理网络的基础上,打造空-地一体化的服务网络,向上下游的产业链伸展。

  寻求收购目标

  中外运内部的员工告诉记者,张建卫有个很大的特点,就是做事情雷厉风行,时常会强调“市场机会是转瞬即逝的,看准了必须马上去做”。这一点,也在中外运近年来的一系列动作中得到了验证。

  去年,中外运宣布与大韩航空组建合资货运航空公司银河航空,预计今年一季度就可以正式运营,从而实现了向产业链上游的航空货运承运人领域拓展,并很快作出了共同在天津机场投建货运站的决定。

  张建卫表示,目前中外运正在与国内其他机场接洽探讨投资或合作的机会,以期在国内一些枢纽城市建立货运站或者物流中心,以配合自己的航空货运网络。

  在海上,中外运也希望通过加大运输力量的投入。中外运目前在沿海地区从辽宁到福建有密集的货运代理网络,但却缺少一个承运人来连接南北。因此,中外运希望在今年收购一家中小型内贸运输企业完成这一使命。

  在拓展上游的同时,在下游打造自己的快递品牌,也是张建卫重点抓的一项工作。

  张建卫透露,在加快自建网络的同时,中外运也会寻求收购快递企业的机会,希望今年能够在华东和华南各物色一家国内快递企业,标准是其本身必须要盈利,并且具有一定的市场开拓能力,管理团队也要精干。

  “明年从紧的货币政策,可能会导致部分中小企业面临资金紧缺的考验,从而给中外运带来收购机会。通过收购的方式来扩张,速度更快,网络发挥作用也更快,但是收购当期成本会高一些。如果是自建网络,当期成本会较低,但是管理成本比较高,且发展速度也较慢。”张建卫指出。

  不仅是快递业务,合同物流业务也是张建卫所看重的。目前,中外运已经拿到了米其林等大型轮胎制造商客户订单,为米其林建设地区性配送中心,提供全国性的配送。“今后,为单个企业提供的一站式服务会越来越多,公司还会尝试进入化工物流、冷链物流等特色的合同物流业务。”

  如今,中外运在各个环节的大手笔投资已显露无遗,投资扩张从航空货运公司、码头、堆场到合同物流,再到石化、冷链物流,几乎无所不包,“中外运新的战略定位是要做成国内外客户首选的、具有竞争力的物流服务供应商。”如果只抓住了产业链条上的一环,当其他环节受到制约时,经营效果将大受影响。

  内部整合

  在外部扩张的同时,张建卫也意识到,长期形成的集团内部按行政区划设置的企业组织架构,也阻碍着中外运向国际化综合物流公司拓展。

  中外运集团在国内有近千家子公司,基本上是按行政区划建立的,股份公司内部也延续了这种组织结构,造成利益主体较多,股份公司难以利用集团的网点和资源,另一方面,股份公司内部资源和网络共享也存在现实困难,规模效应难以显现,业务协同效果不明显。

  “例如,甘肃省内的货代规模、能力,还不如南通一个地区的控制力强。”张建卫指出,中外运必须突破这一企业架构上的瓶颈,从按行政区域设置转变为按货物流向、流量设置组织机构,打破行政区划,利用事业部制形式发挥专业化、集约化的优势。

  这种企业组织结构已经严重影响到中外运的做强做大,中外运集团和股份公司已经达成高度共识。

  如何突破,股份公司决定“第一把火”从长江沿岸开始,利用的平台,则是中外运长江公司,通过对长江公司的重新定位和改造,目标是建立中外运在长江流域的运输市场的领先地位。

  据了解,原来的中外运长江公司,是在中外运华东公司名下的,而华东公司还拥有江苏、浙江、上海口岸等多个公司,而且公司的经营业务也相似。在长江流域,中外运还有多个公司在分别经营着货代、仓储、汽运等业务,如重庆外运、九江外运、安徽外运等,这些公司基本上是各自为政,长江流域的一体化经营困难重重。

  去年6月,中外运把华东公司持有的长江公司51%股权收归股份公司。张建卫透露,下一步希望将长江公司其他49%的股权也从集团转给股份公司,从而使长江公司变为股份公司全资持有。之后,就会酝酿利用长江公司这个平台,对沿江公司的资源进行整合,最终实现一体化经营的目标。

  近期张建卫就将组织沿江公司在南京召开一次会议,讨论下一步内部整合的方案,听取各省市公司的意见。“希望初步的沿江整合(以长江承运为主线,实行一体化营销和管理)今年上半年可以完成,以减少管理面。”张建卫指出。

  业务、战略、组织的整合,是打造中外运核心竞争能力的必由之路。

  Profile张建卫

  ● 1957年9月出生,籍贯江苏

  ● 中国对外经济贸易大学(原北京外贸学院)外贸英语系毕业,后获中欧国际商学院EMBA学位

  ● 1985年7月起,历任中国租船公司主任科员,美国华运公司总裁助理,中国租船公司副总经理、总经理,中国对外贸易运输总公司总裁助理兼中国租船公司总经理

  ● 1997年2月起,任中国对外贸易运输(集团)总公司常务董事、副总裁

  ● 2002年7月起,兼任中国外运股份有限公司总裁

关键词

物流 公司 外运 长江 整合 
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