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IATA不能承受之轻:生存还是毁灭

http://www.jrj.com    2008年09月09日 10:48     环球企业家网站
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  一家成立仅四年就被估值千亿的创业公司,如何为自己对商业模式的极端追逐埋单

  本刊记者 罗燕

  从ITAT创始人欧通国位于深圳安联大厦33层的办公室向外看去,大半个城市便收于眼底。对于这个18岁时把家里的一口猪卖掉开始创业的人,眼下的一切似乎已经颇可自傲:据胡润百富榜统计,2007年结束时,欧的个人资产达到100亿元人民币。

  对于此种外界估算,欧通国显得相当不耐烦:“我也不知道怎么算出来的,我没有接受过他们采访,又没有上市,戴个高帽给我,你说我苦不苦?”

  这并不值得惊讶。欧通国和ITAT的上市,几乎是过去两年里国内投资圈谈及最多的一对关键词。一位投行业重量级人物对本刊披露了这样一个数字:不久前,筹备上市的ITAT对自己的估值为1600亿港元,这让公司大股东欧通国很可能成为中国首富(无论欧本人还是业界均拒绝披露他在公司的股份情况)。而一位风投业人士对本刊称,参与了ITAT两轮投资的蓝山中国资本合伙人唐越在2007年时曾极度乐观的宣称:ITAT可能帮自己赚到10亿美元。

  必须指出,欧通国和ITAT所可能获得的一切,是在四年时间里高速积累得到的:2004年9月16日,其第一家会员店在深圳开业。之后的一切似乎只能用“爆炸式增长”形容:至今它已在全国300余个城市撒播了近800家店;与此相匹配的,据ITAT称,2007年其净利润为10.4亿元——这大约相当于李宁和安踏这两家国内运动品牌零售公司的利润之和,甚至远高于2006年ITAT 7.78亿元的销售收入。

  但奇迹般的创富时刻并未如期来到。与此相反,今年3月ITAT在香港联交所的上市聆讯并未通过。这甚至让欧通国做出了一个罕见的决定:炒掉上市保荐人高盛。

  “这个你们不懂,任何一家上市公司聆讯都要两三次。”2008年8月21日接受《环球企业家》专访时,个子不高、口音浓重的欧通国说:“第一次一般都有两百个问题,我们才150个问题,第二次才60多个问题,第三次才30个问题,越来越少就符合上市标准了。”

  随后,欧坚称,是上市保荐人的工作失误导致ITAT的第一次聆讯未过:“高盛材料不交给联交所,也不知道为什么不交。后来打电话到香港律师行去,律师说打电话找不到高盛。作为保荐人,打电话找不到?等了三个小时没有反应。我就火了,第二天就把高盛炒掉了。”

  即使忽略欧通国前后对于“聆讯不过”的解释差异,欧通国所谓“任何一家上市公司聆讯都要两三次”的说法显然有偷换概念之虞:按照香港联交所的基本工作程序,提交A1上市申请的公司,会首先收到负责聆讯的日常工作小组根据上市申请提出的问题,一般由3、4轮书面提问和2、3轮口头提问构成。直到问题都被解答,再由工作小组向聆讯委员会汇报。让ITAT聆讯被否的正是后者—— 一位就职于高盛以外的投资银行人士对本刊称,2007年以来,在香港联交所的聆讯环节被否定的中国公司只有ITAT和四川恒鼎实业等2、3家。

  高盛并未回应本刊的采访申请。而一位接近香港联交所的消息人士表示,联交所对于ITAT的担忧在于其业务模式的可持续性。

  这种疑虑在几个月后似乎成为了真命题。在与近50名ITAT的在职、离职员工、供货商、物业合作商以及投资业、投行业人士访谈后,本刊相信,ITAT是一家比外界所能看到的麻烦更多的公司:多家供货商称,借助ITAT的渠道后产品销售不畅;不止一名ITAT的员工对本刊表示,他们听说公司要裁掉约一万名员工,大额亏损的店面也要裁掉;在很多城市,被裁撤的员工纷纷申请劳动仲裁,将ITAT告上法庭;在此期间,因为公司清点货物时不乏资产遗失情况,它要求全体员工赔偿的政策也遭到多地员工的严重抗议;长久以来迟发工资的情况(合同上写15日发,但是几乎从来没准时过),联系到ITAT上市遇挫一事,很多员工甚至开始担忧公司的资金链。

  对于这些说法,欧通国予以坚决反对。“本质上讲,我们这个企业现在很健康,一点问题也没有”,欧说,“我们现在正在休整过程中。像打仗一样,先攻下山头,然后部队修整,再攻打下一个山头”。他甚至称,到年底,ITAT便将开始下一轮开店。

  遗憾的是,故事并非如此简单。

  “完美商店”?

  必须承认,ITAT的神奇崛起,源于它对于零售业商业模式的奇异改造。它那些对于商业模式的简单概括——“零货款、零租金、零库存”——看似离奇,却至少在这个个案上是成立的。

  首先,ITAT以各种方式获得了一系列品牌(它在2003年收购了两家掌握大量品牌的香港公司:法国国际商标集团和欧洲服装集团),随后,它找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费”的中小型服装代工厂,以贴牌的方式消化对方的库存,并为对方提供免费的销货渠道,当然,交易的筹码是“零货款”。同时,ITAT与拥有大量闲置物业的地处相对偏僻的地产物业商协商,化零为整包下原本属于诸多小商贩的大量摊位,进入时也要求“零租金”,甚至由物业方承担水电费。

  当产品销售出去后,ITAT会根据销售额,向供货商支付58%到62%的销售额扣点,向物业租赁方上缴10%到15%的扣点。“我这个模式是中华民族的美德演化来的,就是你上山砍柴,我煮饭,他挑水,有饭大家吃。”欧通国说。

  问题是:产业的上下游为何愿意与ITAT合作?

  应该说,从1979年就入行、自称“对服装行业的每一个环节都非常了解”的欧通国抓住了一些根本问题:除了品牌、免费渠道,或对于物业商来说相对长期的租赁合作,他还能够提供对其上下游一些更重要的东西,现金流。

  在ITAT第一家店开业前,它就开发了一套涉及财务、销售、人事等内容的IT系统。这样,物业方和供货商作为外部人,都能享受内部信息,比如随时查询销售额。而且,ITAT在结款方面相当慷慨:一般半个月结一次,遇到资金量大的情况,厂家甚至可以申请一周一结。

  中山市沙溪荣升制衣就是因此成为ITAT的1000多家供货商之一的。“在其他的销售商那里,我们不知道自己的货卖的怎么样。而且ITAT的价格是透明的,商定多少就是多少”,其负责人称。

  当然,ITAT获得了更多的东西。它在扩张时不需要大量占用自己的现金流,开一家店仅需要承担装修、货架和员工成本。即便销量不好,ITAT既不需要承担库存成本,也不需要承担固定的地租压力,只要分成之后剩下来的销售收入能覆盖员工工资,这个店便有盈余。那么,一家四五百平方米、十人左右的会员店,即便每日销售只有两千元,也能基本收支平衡。对于传统门店来说,这几乎无法想象。

  而且,它有着传统分销网络下无法获得的价格优势。按照常规,经销商通常会在服装出厂价上加价30%,零售店再加价30%,而ITAT则免去了前一个30%。这让它对产品拥有有更大的定价空间。

  此外,还有一些相当富有心思的设计。比如,针对其顾客群,ITAT实行“会员制”,其零售标价和会员价通常相差甚远,这促使买衣服的人一般都会花30或50元办一张会员卡。此一举三得:让普通顾客感觉享受了超越常规的服务、增加了顾客的黏性,最重要的,办会员卡能帮ITAT预先获得一大笔资金。

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