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李宁燃点

http://www.jrj.com    2008年09月09日 10:53     环球企业家网站
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  举世瞩目的3分钟,能否成为主火炬手李宁缔造的公司告别夹缝生存状态,甚至超越耐克的历史性转折?

  文 本刊记者 岳淼

  李宁来了。

  他穿着蓝白相间的李宁(行情,资讯,评论)牌运动衫,身体仍具有体操运动员那样的匀称和结实,为了在北京奥运会开幕式上那万众瞩目的3分钟内完成主火炬的点燃,连续训练了1个月的他已比之前清瘦了10多斤。在数米之外,你会感觉到他是一个坚硬如铁、沉默自信的人。

  在中国,很少有运动员的名字像李宁这样,能够唤起人们如此巨大却难以名状的复杂情感。那是上一代中国人对整个1980年代的记忆:贫乏生活里的来之不易的胜利,和初次让世界惊异的骄傲感。

  摄影师想先为他拍几张单独照,李宁拒绝了:“没有张志勇我不拍,你休想说服我。”在1988年汉城奥运会失利后,他选择退役,并长时间隐没于人们的视线之外。即使是作为其随后缔造的李宁有限公司的董事长,他已不肯再单独出现在镜头中,一定要等到李宁公司CEO张志勇的到来。“志勇有责任心,认真负责,而且并不缺乏国际化视野。”李宁对《环球企业家》说。“我们在一起已经工作了16年。”

  张志勇出现了。

  在摄影师的安排下,他和张志勇站在了一起,并不时变换着位置,却始终笑不出来。

  “我在镜头前总是很僵硬,很不习惯被摄影灯照的感觉。”李宁说。他拍了拍张志勇的肩膀,“志勇比我职业”。

  张志勇比李宁小6岁。这或许是中国企业里难得一见的组合。很长时间以来,李宁已极少过问公司事务,即使是商业并购这样的重大决策——“我只是一个程序作用。”李宁说。而张志勇则是李宁公司的实际经营决策人,在最近的12月内,他发起对中国运动器械制造商红双喜的收购,并与意大利品牌Lotto订立在中国20年的独家特许经销权。

  人们自然会问,谁才是这家公司的主角?

  对李宁而言,答案并不重要。“我不觉得我有商业感觉,你觉得我有吗?”他反问记者。他自觉退守于商业的后台,并对张志勇给予了极大的信任,这使得商业世界里常见的猜忌、权争和阴谋故事在李宁公司身上并未发生。“每一位全球成功的CEO都知道自己适合什么,如果公司发展和我的能力不匹配,我就离开。”张自己亦保持清晰的位置感。

  在最近的5年间,这对中国商业界堪称关系最简单的管理组合打造的李宁公司亦享受了新一轮消费经济热潮所带来的高速增长。李宁公司不仅继续保持中国本土最大体育用品商的地位,而且年收入复合增长率达到35.9%。去年,其业务规模达43.5亿元人民币,远远把安踏、鸿星尔克等本土竞争对手抛在身后。今年上半年,营业收入同比增长达60.3%。

  但长期以来让李宁公司痛苦的现实是,在同样擅长本土作战的安踏、鸿星尔克的不断追赶之外,还有来自占据着中国市场更大市场份额的耐克和阿迪达斯的压逼。在接受《环球企业家》专访时,张志勇首次透露,2004年时,李宁公司就制订了一项秘密的计划:用15年时间在中国市场上超越耐克,重夺王位——别忘了,正是从2003年起,李宁保持了9年的这一领先位置被耐克抢走。

  而当李宁腾空而起,在世界的瞩目下点燃北京奥运会主火炬时,无疑于给了李宁公司实现这一雄心的绝好历史机会:这一幕场景不仅唤起了中国消费者对这位体操王子过去辉煌战绩的回忆,更联想起了他缔造的这个只有18年历史的中国体育用品品牌。在Gemag.com.cn网站上的读者调查中,有高达70.91%的投票人认为它才是本届奥运会商业受益最大的品牌。

  “成为国际领先品牌不是靠一次营销。”李宁说——虽然这在全球商业史上都可能是一次无法复制的经典案例。但接下来,你将读到的故事可能会让你建立起对这家公司的信心:它如何不遗余力地完善每一个细节,如何打破常规地进行彻底的管理革命,以及一家公司如何成为一个人影响力的延伸。

  自我革命

  一个简单但直指核心的问题是,李宁公司——或者说张志勇本人,是如何学习的?

  张志勇将之总结为“行动学习”:“商业天赋的来源是不断被人‘打’(竞争)。”早在2003年左右,张即意识到,只做比拼价格的产品是没有出路的,而这正是其它中国本土体育用品品牌崛起的原始武器,“它们的成本策略总是追求更低,但这种低价思维不能养成习惯”。

  2003年时,李宁公司所拥有的产品线堪称五花八门、无所不包,它生产西服、领带、钱包,甚至还有化妆品,而这些业务占据了该公司超过15%以上的销量额。“做战略最难的是把东西扔掉,即使它们还很赚钱。”张志勇对《环球企业家》说,而当时,李宁牌的夹克正异常畅销。正如德鲁克所言:整个组织变革的第一原则是,有组织地放弃昨天。如果某种产品、服务、市场和流程“仍旧有几年好日子可过”,放弃是恰当的选择——我们总是过高估计了原有产品能继续苟延残喘的寿命。

  市场也发出了警示信号。就在这一年,尽管李宁公司的销售额首次艰难地突破了10亿元大关,达到12.76亿元人民币,但是市场部门的调查报告却显示,耐克已经取代李宁品牌成为新的行业霸主。事实上,已经在中国精耕细作28年之久的耐克起步时并非一帆风顺,在亚洲金融危机后,它不得不大规模倾销运动鞋,甚至开发出价格仅仅15美元的帆布鞋。但它很快调整战略,将美国文化作为自己的卖点,这种以个人主义、酷态度为核心的价值观迎合了中国新兴一代消费者,它终于迎来了久违的成功。而在2004年,即使当李宁公司的销售增长率超过30%之时,阿迪达斯也大步超越了它。

  这使得李宁公司开始以品牌——而非产品的角度来重定公司战略。当2005年,原本为李宁公司每年贡献强劲现金流的KAPPA品牌完全分拆后,张志勇将之视为一次必要的剥离:“KAPPA是生意,不是战略。”它能带来销售额,但却无助于李宁品牌的提升。

  这种取舍之道逐渐成为张志勇的核心经营哲学。每次张出国,都会让秘书安排与国际二线品牌或者服装业大佬们进行会面,他渴望这样的对话机会。在过去两年间,他与几乎所有的二线品牌均有过战略性接触,也有过并购意大利品牌FILA的机会,但看到后者的全球代理权已经被分割得七零八落之后,他放弃了并购主张。

  在张志勇看来,符合战略性的并购应该有几个条件:一是符合中国消费者市场未来成长和需求的方向,二是有差异化的吸引力,内部的组织资源足够可以支撑,做产品供应链和销售是否具备分化竞争对手的能力,三是投资之后,KPI(关键业绩指标)能够直接带来回报,而不需要很大的资本投入。“不考虑战略的并购是没有意义的,为生意而去并购并不符合李宁品牌的需要。”张志勇说。

  正是在这样的逻辑下,李宁公司在去年收购了上海红双喜,其在中国乒乓球和羽毛球器械领域拥有稳定的市场份额,而且品牌知名度高。“增量的关键是找到一个战略机会,”张志勇说,“并且有能力把这样一个潜力机会变成生意机会。”乒乓球项目在中国普及率高,而乒乓球联赛正在变成一个有吸引力赛事,而其商业上的交易模型也逐渐建立。“关键是生意规模要和运动规模能够匹配,什么东西都可以用财务量化。”张说。

  在他看来,像李宁公司这样的中国企业要想成为全球领导品牌,其路径就是向后发企业学习。2000年后,他曾带领团队专门到日韩考察类似丰田这样的公司管理。随后,他还要求李宁公司所有的供应商都要学习丰田先进的精益生产模式——先让它们分别进行交叉考察,比如服装厂去看制鞋厂,来了解相互之间的优劣点;随后去丰田参观,看丰田如何做;最后,李宁聘请专家对其进行培训,让其在设备和解决方案方面寻找管理突破点。

  这项变革的初衷在于降低上游供应商的库存对现金流的占用,并保持对市场的快速反应能力。此前,代工厂加工好的衣服部件大都放置在大筐子里,再由专人传递到下一道工序上,如果一件出现问题,则需要检查所有的货品;改进后的生产线则增加了一条宽半米、长数十米的用来传递衣服部件的货物台,两头分别设有分配布片台和检验台,大大压缩了在线生产的时间。这项管理变革的实施结果卓有成效。李宁鞋产品代工商裕盛公司将多达80个、流程需要300多个的鞋类生产时间压缩到一个小时,效率整整提升了一倍。其服装代工者永达制衣有限公司则可以在40分钟之内完成包括熨烫在内的所有工序。

  在对亚太地区零售业最发达的三个地区日本、新加坡和香港市场进行考察后,他提出建立一个“市场敏感性的供应链”。张仔细研究了竞争对手在日本市场的表现,其在东京银座、新宿以及千叶县的店面装修风格和所销售的产品都完全不同,这种分层定位的差异化可以迅速提升单店的平效。张所希望建立的供应链结构是基于当时对日本市场和国内市场的未来发展方向提出的,其核心内涵是“量出为入、因需而动”,依据市场敏感性,要求单店在未来一段周期了解市场需要什么东西,再考虑资源配比。在他看来,大的供应链是一个极大的浪费,而零售商才有非常准的预见能力。

  张志勇相信,所有的工具、方法如果不被组织所运用,战略的实施也不会有好的结果。张率领高层们不断讨论的议题清单包括:李宁为什么会成功?成功的行为是什么?要尊重什么样的文化?哪些文化是我们不要的?类似的战略整合会议仅在2005年上半年就召开了五次之多。“我对风险很抗拒,我从来不相信奇迹,只做我能够做的事情。”张告诉《环球企业家》。

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