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汇源并购案投影:百事中国长短板

http://www.jrj.com    2008年09月11日 00:05     21世纪经济报道
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  本报记者 杨颢 上海报道

  “我们公司对于这样的传言一律不作评论。”9月10日,百事中国饮料业务的新闻发言人李凌对于记者所提出的百事参与竞购汇源一事做出的答复。

  在可口可乐收购汇源一案中,其老对手百事同样值得关注。有消息称,百事曾参与汇源的竞价,但最终落败。

  而汇源这样的果汁龙头企业对于“两乐”任何一方在目前中国所开展的非碳酸领域的军备竞赛中都举足轻重。

  “百事失手汇源后,短期内与可口可乐在中国非碳酸饮料业务的差距将越拉越远。”一位原百事内部人士评价。这席话背后的另一层事实是,作为全球最大的非碳酸饮料企业,百事在中国的发展此前也一直是其与可口可乐竞争的短板。

  如何做到本土市场和中国市场齐头并进?许多跨国公司在这个问题上失语,百事似乎也陷入其中。

  全球突进

  通过并购迅速打开新领域是百事的惯用手法。

  汇源之前,百事刚刚在俄罗斯市场扬眉吐气了一把:今年3月,百事宣布将以14亿美元的价格收购俄罗斯最大的果汁生产商Lebedyansky果汁业务75.53%股份。根据百事的估计,该公司是全球第六大果汁生产商。

  这已经是百事在全球非碳酸业务上的第N次出手。而其在这个新兴领域的敏锐性和占得先机曾一度为外界所称道。

  早在1998年,百事就全盘收购了世界著名的纯品康纳(Tropicana)果汁饮料公司。2001年,百事兼并贵格公司的计划获批,百事拥有了非碳酸饮料市场的37%的份额,第一次超过可口可乐。而在收购贵格之前,百事还在2000年收购South Beach Beverage和SoBe药香茶一役中打败了可口可乐。

  百事的迅猛扩张与目前同时担任百事CEO与董事长一职的铁娘子努伊的努力密不可分。努伊在百事战略计划与发展部门任职多年,亲身参与过百事多起并购重组。此前百事在全球范围的一系列大并购,据称均是在其参与与推动下成行的。

  彼时,尽管在碳酸饮料业务仍落后于可口可乐,但百事开始标榜自己在非碳酸饮料方面全球老大的地位——而这也带给百事更大的发展空间。

  2005年底,百事市值超越可口可乐。对此,百事中国区总裁朱华煦认为,在碳酸饮料增长乏力的行业背景下,百事非碳酸饮料业务实现两位数增长,是其市值超越主要对手的最主要的原因。

  当是时,据朱华煦透露,在美国,在运动饮料市场,百事旗下的佳得乐占有70%的市场,而主要竞争对手只有10%左右;在即饮茶、水和橙汁方面,百事也处于领先地位。

  然而,当如今百事想把这种模式复制到中国时,却遭遇可口可乐的狙击。

  中国长短板

  对于中国市场,百事颇有自豪之处。正是在去年,中国首次超过墨西哥,成为百事公司除美国本土以外的全球最大饮料市场。

  目前,百事已在全国各地先后建立了40多家合资或独资的企业,总投资额超过10亿美元。

  从进入中国起,百事选择了一条与其全球特许经营模式不同的道路。百事既是品牌拥有者,浓缩液供应者也是投资方,身兼三职,百事在中国的利润来源有两个,一个是浓缩液,另一个是作为投资方的利润分红。

  而与可口可乐在中国的区别是,可口可乐一开始便选择了中粮这一实力强大的中国粮油巨头以及嘉里、太古两家国际伙伴进行合作,而百事则在各地发展起不同的合作伙伴,与当地轻工企业合作。因此在各个地区的工厂里,中方股东都各不相同。

  尽管也是采用合资的方式,但是百事表现出更加强烈的资本控制的欲望。平均而言,百事可乐在所有中国合资公司中的股权结构是60%:40%。

  这为百事带来对生产环节极大的掌控力。与此同时,百事将其在全球致力年轻人市场的营销模式则搬至了中国。在品牌定位上百事一直强调关注年轻一代,所以,他们在零售终端上更偏向于学校、网吧、24小时便利店、游戏机房等年轻人经常出入的地方,并以明星和多元化的广告宣传模式加以推进。

  事实证明,百事的年轻战略正好对应了此前中国的国情:在碳酸饮料方面,甚少受传统影响成长起来的中国青少年正是消费的主力。

  当然,不仅仅是饮料。在百事的口中,其应该是一家专注于食品和饮料的公司。再将贵格拥有的麦片、膨化食品等一大批休闲小食收入囊中后,百事小食品市场对整个百事的利润贡献越来越大。而百事也第一时间将这些品牌引入中国。

  早在2002年,包括立体脆、乐事薯片在内的多种百事小食品,已经在上海及其周边地区夺得占有率第一的位置。而对于百事来说,更现实的意义是,尽管饮料与食品是相对独立的运作部门,但因其市场上的关联性,小食品与饮料固有的销售渠道相借用,各品牌共享广告、促销等市场资源,降低了百事整体的市场交易成本。

  东方艾格农业咨询公司总经理黄德钧认为,此前在中国市场上,百事在产品种类和营销推广上均比可口可乐更具竞争性。

  然而,相比碳酸饮料和食品类业务的突飞猛进,百事在中国的非碳酸饮料市场却表现平平。

  2003年,百事投资3000万美元在广州开发区建立了首个非碳酸饮料生产基地——百事饮料(广州)有限公司。2004年11月,百事高调联手联合利华主打立顿即饮茶。

  但到2005年中,立顿即饮茶在零售终端基本销声匿迹,如今已经暂停生产与销售。而百事目前非碳酸阵营中只有“都乐纯果汁”和“佳得乐”两员大将,其市场销售多年来未见火爆。而此间,可口可乐的果粒橙、酷儿、雀巢冰爽茶却取得了不俗的业绩。

  本土化难题

  对于非碳酸业务萎靡的深层原因,有迹可循。在过去几年时间里,在中国市场发展新兴业务的观念在百事人头脑中并不强势。

  2002年,在完成百事可乐、纯品康纳和佳得乐三大品牌的重组后,百事并没有迅速将非碳酸业务打造成其在中国的攻击重点。当时,百事努力对外表示,碳酸业务仍将是其在中国的业务核心。

  2005年,朱华煦再次表示,中国碳酸饮料市场现阶段的潜力强劲,百事还没有看到要急切把船头驶向非碳酸饮料领域的需要。非碳酸的城池,并非一天两天就可以丢掉的。要发力的话,百事有的是时间。

  时间真有么?正是对于中国市场发展形势的保守估计,百事无论对于都乐还是去年推出的“新益代清爽豆饮”,在市场推广营销上均显乏力。而“果缤纷”也是在一年前才投向中国市场。

  百事的本土化瓶颈在这里凸显出来。一个问题是,在非碳酸领域,百事此前致力于直接引进国际品牌,“果缤纷”和都乐在国外很好,但并不太适合中国人的口感。相反,可口可乐的美汁源却因独特的果粒橙设计俘获了中国人的心。

  对于百事来说,要想在非碳酸饮料领域突围,无非两点:一是产品本土化加速,二是收购当地成功品牌。

  此前,朱华煦曾表示百事会考虑在华收购相关企业,一个重要的标准是目标对象的品牌忠诚度如何。然而,汇源的失手,百事应该重新思考这方面的力度问题。毕竟,接下来可控收购的优势品牌已经不多,百事势必会发力。

  百事目前的运营模式也从一定程度上阻碍了其新兴业务的发展。

  有业内人士认为,百事与全国各地的股东进行设厂,这种分散的格局有可能导致销售和市场战略会脱节。此前,因为碳酸饮料是利润的根基,所以各地支持力度很大,越做越强,然而,虽然新兴的非碳酸饮料对于百事战略来讲是有益的,但对于各地的工厂来说却要投入巨大的市场费用,而且产品调整随时都可能出现,积极性自然不高。

  更何况,面对几十个不同股东的百事,每一项战略都需要一对一地去谈,战略协同效应短时间难以彰显。

  更重要的是,尽管百事在多数工厂取得了控股的地位,但此前在四川、上海等地,百事还没有取得控股权。它们显然更有动机争取自己的利益而不是百事中国的利益。此前,百事与这几家企业股东的矛盾也曾公之于众。

  从2004年起,百事在新设工厂方面的控股权开始逐渐增加,当年成立的济南百事,百事持股80%,是其当时在华设立的合资装瓶厂中持股比例最大的企业。而后在昆明等地的工厂,则干脆成为了外商独资企业。

  最新传来的消息是,此前与百事闹上法庭的四川百事,在停产三年之后于近日复产,而百事很可能已经买断了其所有股权。

  (本报记者林晨对本文亦有贡献)


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