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电视购物遭遇拐点 回归零售本分

http://www.jrj.com    2008年09月18日 01:16     21世纪经济报道
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  本报记者 黄锴

  海外上市成就了国内电视购物公司橡果国际(NASDAQ:ATV)和七星购物(0245.HK)的短期辉煌,然而好景不长,一年多的市场洗礼使得“橡果们”开始让投资人难以下咽。

  9月16日,橡果的股价跌至了每股5.67美元,较其去年5月登陆纽交所时的开盘价19.9美元下挫了60%以上,而在香港借壳上市的七星竟一度跌到0.1港元,坠入仙股之列。

  急转直下的业绩大变脸导致投资人纷纷用脚投票。从2005年到2007年,橡果国际主营业务收入分别为1.7亿美元、、1.96亿美元和2.62亿美元;但与此同时,其三年的利润却分别为2004万美元、160万美元及790万美元。而七星就在去年上半年,销售收入还达到4.14亿港元,净利润4329万港元,但去年的年报却赫然出现了3.8亿港元的巨亏。

  “股价下跌是因为大势的关系,我们不对外界评论我们投资的公司。”9月16日,曾投资橡果国际的软银赛富合伙人阎炎如此向记者表示。而记者致电七星时,七星的相关人士则拒绝了记者的采访。

  然而,两家电视购物巨头同走麦城却挡不住后来者的热情,湖南的快乐购、上海的友友购物以及潮流购物等依然在“前仆后继”。电视购物已处在十字路口,它未来的方向究竟在哪里?

  广告还是零售?

  “橡果的模式属于短平快类型,既能比较快地达到顶点,也会快速地下滑。”去年才成立的友友购物总裁杨荇农向记者表示,橡果利润的大幅降低与其一味销售“自家产品”的模式有关。

  据杨荇农介绍,橡果节目的投放渠道一般在覆盖面较广的各个卫视,由于卫视时间段成本较高,其节目往往十分钟一档,在几个“垃圾时间”内滚动播放,和广告十分类似,这种模式意味着橡果的产品必须集中,穿透力强,而且要独家,“因此橡果的产品大都通过买断的方式销售,由于市场上缺乏可比性的商品,毛利往往就能做到50%到100%”。

  以手机为例,当手机种类不够多、市场竞争不够激烈时,由橡果定价的产品毛利空间非常大,然而一旦手机市场的竞争趋于白热化,橡果的产品也将陷入价格战中。加上作为稀缺资源的频道成本逐年上升,节目制作、物流配送等方面的开支又无法压缩,两端受压很容易造成亏损,“这并不代表经营出了问题,而是市场环境的恶化所致”。

  “目前,橡果的模式在投资人看来并不具有吸引力。”北极光创投高级副总裁姜皓天告诉记者,如今广告效果的转化率正在下降,由于电视购物的满意度较低,客户的退货率呈现上升的趋势。

  汉理资本合伙人钱学锋认为,橡果模式具有两个明显的硬伤,首先是渠道成本的可控性不强。据悉,购物公司和电视台签的往往是数月的短期合同,因而受渠道价格上涨的影响特别明显;此外,通过买断模式销售产品,久而久之会流失不少平台上的第三方供应商,“从战略和生意上讲,电视购物应该像一个大卖场一样,成为一个销售渠道。橡果等目前既做渠道,又做产品,而且大部分销售的都是自有产品,如此一来,第三方的供应商还会和它合作吗?”

  在钱学锋看来,即使是沃尔玛和家乐福,它们渠道中的自有品牌也仅占不到10%;尽管自有品牌的毛利较高,但一旦这部分商品比例放大,别的供应商便会逐渐退出。七星的模式和橡果大致相同,只是进入市场的时间稍晚。有业内人士称,橡果和七星正试图向代销渠道回归。

  事实上,这种零售模式正是潮流购物、友友购物和快乐购等采取的家庭购物模式。和广告直销不同,它们立足于地方电视台,走百货商店的渠道概念,每年销售上千种产品,节目的播放时间也长达十几小时/天。

  具体说来,家庭购物公司和供应商之间是代销关系,商品销售出去后,购物公司从销售额中抽取三成左右,加上频道成本占销售额的10%,物流成本占5%,拍摄成本在3%左右,再减去运营成本,“净利只剩5%左右,能做到8%已经很好”。

  对此,杨荇农坦言,从本质上来说,家庭电视购物是零售业的一种特殊形态,而零售业又是个绝对微利的行业。

  不过。这种方式能使公司积累一定的沉淀资金,因此“公司的现金流一直不错”。但尽管如此,零售业还是个“跑量”的行当,只有销售上了一定的规模,才能利用规模效应在微利中获得生存空间。

  姜皓天表示,尽管家庭购物属于微利,但这个领域仍有机会。“我们投资的红孩子就是微利的零售业,就连沃尔玛也是微利,你能说它们做不大吗?”

  购物“战国时代”

  目前,除了橡果、七星以及友友、快乐购等外,国内大大小小的电视购物企业不下150家,但大部分是区域性的,走全国战略的屈指可数。

  杨荇农表示,友友是被逼着扩张到全国,和湖南卫视旗下的快乐购、上海SMG旗下的东方CJ不同,友友本身并没有频道资源,这使得公司只能在全国范围内寻找机会。

  事实上,在近一年内,电视购物市场已然进入战国时代。频道成本逐步走高,争夺客户也成了常态。杨荇农认为,零售业的利润就是靠一点一滴省下来的,这逼迫企业必须经营好每个环节,包括商品采购、节目制作、呼叫中心、物流配送、售后服务等。

  以物流为例,采购商品时必须准确地预估哪些产品可以进行配送,哪些产品配送时的损坏率会很大,此外还需计算一件商品适合怎样的配送成本,物流服务应该外包给怎样的供应商能达到利益最大化。

  在商品的采购上,购物企业也必须考虑销售效率的最大化。购物节目的时间有限,如何在成千上万种商品中挑选最畅销、利润最高的那一类,理应成为公司研究的重点。

  杨表示,当购物市场进一步成熟,同业间的竞争就会体现在各个环节的协同效应上,“也许两家公司的营业额相当,但净利润却差得很远,这就形成了未来竞争的分水岭。”

  值得注意的是,相对橡果和七星的卫视频道,家庭购物的频道主要是便宜的地方电视台,即便如此,业内的企业仍处于微利甚至亏损状态。一旦橡果和七星转向这种模式,是否会带来冲击?

  不过据悉,地方电视台的频道资源目前很多带有垄断性质,如东方CJ背靠着上海文广,快乐购有湖南卫视撑腰,橡果和七星又在获得廉价频道资源上有一定的难度。

  在此情况下,互联网和线下分销成为了不少购物公司的选择。据悉,橡果在控制和削减电视直销成本的同时,开始加大线下分销的投入,如今,线下业务已经为其贡献了四分之一的收入。而七星推出的电子商务网站在上线后的两个月内销售就突破了1000万元,此外还凭着呼叫中心、网站平台、品牌商家入驻等方式,试图提高销售效率。友友也在今年开设了产品线更丰富的网站。快乐购也试图打造全方位的虚拟通路,增加电子商务和目录册。

  尽管这两种尝试是否成功还有待考验,但可以肯定的是,其他渠道作为电视的补充,必须具有独立的战略,才能吸引电视购物以外的消费群,而与此同时,其他渠道又得依赖原有的电视购物品牌,因为仅仅做一个网站或一些门店,本身并不具备任何竞争力。

关键词

购物 微利 供应商 配送 卫视 

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