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朱新礼的下一步

http://www.jrj.com    2008年10月21日 10:07     《小康财智》
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  可口可乐谈并购

  在宣布拟以179亿港元收购汇源集团在香港的上市公司汇源果汁后,与朱新礼及其领导下的汇源一样,作为另一主角的可口可乐公司也成为了舆论的焦点。

  那么,作为这一焦点事件的并购方,可口可乐如何看待这一起并购,以及汇源这一品牌的呢?对于并购后的汇源品牌又有何规划呢?《小康-财智》记者采访了可口可乐(中国)饮料有限公司副总裁兼新闻发言人李小筠。

  《小康-财智》:以179亿港元仅仅收购了汇源的下游的果汁业务,而没能收购上游的浓缩汁以及果园等业务,可口可乐是否觉得物有所值?

  李小筠:我们对汇源业务已作评估,并认为现时建议的收购价合理。可口可乐认为并购汇源的果汁业务,是可口可乐策略性发展在中国饮料业务的需要。

  可口可乐公司自1979年开始在中国开展业务。其业务以带气饮料品牌可口可乐、雪碧、芬达最为知名。近年来公司积极发展一系列不带气饮料,包括果汁饮料美汁源果粒橙及原叶茶饮料,以供消费者有更多选择。为配合这一发展策略,可口可乐公司计划通过此项收购加强饮料业务。

  《小康-财智》:可口可乐收购汇源遭遇到了不少本土果汁企业乃至相关专家学者的反对, 并认为这涉嫌垄断,可口可乐如何看待?可口可乐认为这一收购通过商务部反垄断审查的概率有多高?

  李小筠:根据饮料市场调查公司英国加纳地亚公司2008年中国饮料市场年报显示,可口可乐与汇源合并后所占的市场份额低于20%,发展空间广阔。此次双赢的收购是正常的商业行为。

  可口可乐正在按照反垄断法规定的程序进行申报,并向商务部提交了申请,由于申报过程需时间,我们将积极配合监管部门完成申报程序。我们对此没有进一步评论。

  《小康-财智》:可口可乐与汇源的并购案遭遇业内反对的部分原因还在于汇源是中国食品饮料行业不可多得的民族品牌。而纵观历史, 中华牙膏、乐百氏等一些本土品牌被跨国公司收购后, 都走了下坡路、对于汇源这一品牌, 可口可乐是否有下一步的规划?

  李小筠:可口可乐承诺保留汇源品牌,并继续将品牌发展。汇源在中国是一个发展已久且成功的果汁品牌, 对可口可乐中国业务有相辅相成的作用。

  可口可乐将利用其跨国饮料公司的国际专业优势,进一步发展汇源果汁品牌,更好地服务中国消费者。可口可乐承诺将继续拓展汇源业务,并提高汇源固定资产使用效率。

  汇源品牌的发展将进一步拉动果汁和原料市场的扩大,为上游产业带来更多的就业机会。

  《小康-财智》:可口可乐是否有将现汇源的上游浓缩汁业务纳入到可口可乐全球采购系统的计划?这是否是这桩收购案得以成行的前提条件之一?

  李小筠:我们现在不便评论下一步业务计划。我们相信收购在推动汇源品牌发展的同时,也将为汇源员工提供更好的发展机遇。汇源品牌的发展必将进一步拉动果汁和原料市场的扩大。

  被外资收购的品牌悲歌

  汇源与可口可乐的并购案之所以能够引起人们的热议,就在于汇源是中国饮料行业硕果仅存的民族品牌之一。而历史上,被外资所收购的民族品牌,几乎无一不在走下坡路,甚至直接被雪藏。

  虽然在接受《小康-财智》记者采访时,可口可乐(中国)饮料有限公司副总裁李小筠否认了可口可乐公司会雪藏汇源品牌的想法。但是,在既定的历史事实面前,人们还是有足够的理由怀疑可口可乐。

  那么,那些已被外资所收购的曾经的著名民族品牌,现状究竟如何呢?

  天府可乐:被百事可乐雪藏

  说起“天府可乐”,相信上世纪70年代出生的中国人并不感到陌生,作为曾经的一代名饮、国宴饮品,这个30年前诞生的、中国最早的可乐品牌,曾以高达75%的市场份额风靡全国。最高峰时,天府可乐在全国拥有108家瓶装厂,是当时名副其实的饮料巨头。

  不过,在1994年以区区350万元人民币的价格贱卖给了百事可乐以后,天府可乐的境遇就发生了天翻地覆的变化。只不过,它是在朝着对天府可乐越来越不利的方向发展。

  事实上,由于天府可乐当时的市场地位,有意和其合资的品牌并不止百事可乐一家。时任天府可乐总经理李培全曾说,最早与其谈判的也不是百事可乐,而是可口可乐。不过,由于可口可乐提出的关于雪藏天府可乐品牌的建议不被中方接受而作罢。相反,谈判之初,百事就承诺合资公司只发展“天府可乐”,百事国际集团总裁詹姆斯也曾经承诺:“中国为我们提供了庞大的机会,而我们则致力协助中国发展本地软饮料业,在互惠互利的基础上,将会贡献我们的商业知识及专业技术,协助中国软饮料迅速发展。”

  不过,很快,百事可乐就违背了这一承诺。在合资公司仅仅成立一年之后,百事就开始变相的双品牌运作。第二年,百事又拿到政府批文,同意其在保证“天府”品牌所占比例不低于50%的前提下生产销售百事品牌。之后没两年,“天府可乐”品牌便被雪藏,并逐渐在市场上销声匿迹。

  乐百氏:被达能收购后的悲哀

  曾几何时,作为曾经的中国饮料工业十强企业之一,中山市工业十五强企业之首的乐百氏是中国饮料市场上唯一与娃哈哈齐名的品牌。产品商标“乐百氏”还是中国食品饮料行业为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。其中“乐百氏”奶连续六年(1993?1998)市场占有率全国第一,乐百氏纯净水自1997年推出后连续两年(1997?1998)市场占有率全国第二。

  2000年3月,达能一举收购乐百氏92%的股权,成为其最大的股东。此后几年,这个曾经与娃哈哈一起争雄的著名瓶装水生产商渐无可闻;这个曾经拥有着乐百氏纯净水和AD钙奶乳饮料等全国知名大品牌行业的领头羊一蹶不振。2005年,乐百氏亏损达1.57亿元,此后,乐百氏颓势依旧。乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场不断萎缩。

  这是乐百氏的悲哀,当然,也是达能的悲哀。因为,与收购天府可乐时百事可乐的心态不同的是,达能从一开始似乎并没有要雪藏乐百氏的意思。达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道,搭建一个属于达能的销售平台,这个平台不仅销售乐百氏的产品,同时也销售达能的其他产品,包括益力、怡宝、梅林正广和。

  事实上,中西方价值观主导下的文化冲突才是乐百氏陨落的真正原因。在入主乐百氏后,达能无视中国的国情,以及乐百氏在这一国情下所慢慢建立起来的行事风格和企业文化,强行按照西方的现代企业管理理论来重建乐百氏。随着大量的代表达能先进文化的“职业经理人”的涌入,不同理念加上不同的表达方式,使得乐百氏老员工与达能团队之间摩擦逐步增大,并最终在企业内部形成了泾渭分明的两大派系。

  在遭遇到了老乐百氏既有企业文化的强力抵抗之后,达能开始对“老乐百氏人”开始了强力清洗,在乐百氏既有的渠道体系上进行了大幅度调整。

  大量熟悉业务的“老乐百氏人”的离去和渠道体系的变动,也让乐百氏尝到了伤筋动骨的痛楚,直接导致了乐百氏产品在市场上的一蹶不振。

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