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联想集团董事局主席柳传志:我负责战略 杨元庆来执行

http://www.jrj.com     2009年02月06日 00:31      21世纪经济报道
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  本报记者 侯继勇

  本以为职业人生的下半程——投资——会走得顺风顺水,但突如其来的全球金融危机,打断柳传志的规划。为破解联想并购IBM之后留下的国际化迷局,抑或扶着杨元庆走得更远,已经65岁的柳传志,选择了复出。

  2月5日,联想集团发布公告:柳传志将出任联想集团董事局主席,原董事局主席杨元庆转任CEO。北京时间当日下午2点,仍在美国的柳传志接受了本报记者电话专访。

  “对于是否重新担任董事长,我还是很踌躇的,但因为国际经济发生了重大的、难以预料的变化,董事会希望我复出,利用我的经验更好的支持杨元庆的工作,帮助他协调各方关系。最终我决定担任这个职务!”言及此处,他字斟句酌。

  自2004年底以后,柳传志不再担任联想集团董事局主席,由杨元庆接任,那时联想初步完成对IBM PC业务的“蛇吞象”式国际化并购。在联想内外,那次交班被视为柳传志淡出联想集团,杨元庆顺利接班。此后,柳传志将主要精力放在地产、风险投资(VC)、私募股权投资(PE)等领域。

  但一手创办联想的柳传志,视联想为自己的生命,离开,令他成为公司成长得失的“旁观者”,复出之时,他对联想现有的问题纠结和未来发展路径了然于胸。“我上任后第一件事,是继承原来的好传统。联想已经是一家国际化公司了,国际化的文化氛围、技术团队,这些东西要继承。第二件事,是帮助杨元庆制定一个适合发展的战略。” 柳传志在专访中说。

  而他看重的杨元庆,则重回执行者角色。“执行是杨元庆的长项,他将更注意具体战略方面的研究和发展,而不是协调内部关系。特别是新兴市场、消费类市场。”柳传志希望,加上曾任IBM高管的罗瑞德(Rory Read)执掌欧美地区成熟、高端业务,管理团队“能形成优势互补”。

  关键时刻复出,是我的责任

  《21世纪》:出任联想集团董事局主席之后,你的工作职能主要是什么?

  柳传志:作为联想集团董事局的主席,我要做两件事,一是督促管理团队做好公司业务;二是发挥监督作用,监督管理层为股东服务。我会通过两种方式督促管理层,一是让个人回报与业绩捆绑起来,二是促进他们的管理创新,让他们认真工作。

  当前的经济形势比较复杂,我负责制定联想集团的战略,由杨元庆负责执行战略,负责业务。以前我们就是这样配合的。

  《21世纪》:杨元庆由董事长转任CEO,他的职能会不会有所变化?

  柳传志:我想变化应该是很大。董事长只负责战略方向正确与否,CEO负责具体战略的执行。执行是杨元庆的长项,他有很好的业务感觉,既能制定好的业务战术,也有很强的执行者。

  为强化欧美发达地区的业务,罗瑞德(Rory Read)将配合杨元庆,出任总裁兼COO。罗瑞德将更多地负责欧美业务,负责ThinkPad业务,上述业务的特点是稳定、成熟、高端。罗瑞德曾任IBM企业咨询服务全球事业部董事总经理,对这样的业务有很好的感觉。

  《21世纪》:你与杨元庆如何合作?

  柳传志:在联想创办、发展过程中出现过许多风浪,那时都是我利用我的经验帮助杨元庆协调各方面的关系,让他专心致志地做好CEO的工作。这次也是这样。

  我觉得,在关键时刻出任董事会主席是我的责任。

  《21世纪》:如何评价前任CEO阿梅里奥的工作?

  柳传志:阿梅里奥为联想立了功。在联想刚刚并购IBM的时候,我们对前景都抱着非常大的疑虑,许多人不看好,因为这是一家规模小的公司并购规模大的公司,会有很多问题,最严峻的问题就是能不能稳得住。过去4年,阿梅里奥很好地解决了这个问题。

  历经4年,联想已经从一家中国公司转变成一家稳定的国际型公司了——有国际化的董事会,国际化的股东结构,国际化的管理层,国际化的业务,国际化的公司治理理念,这些都是阿梅里奥与杨元庆共同努力的结果,向阿梅里奥先生表示感谢!

  形势变化太快,我们太慢

  《21世纪》:你上任以后第一步会做哪些工作?联想集团上一季度亏损9700万美元,亏损的原因是什么?如何扭亏?

  柳传志:第一件事情是继承原来的好传统。过去4年,联想已经是一家国际化公司了,国际化的文化氛围、技术团队,这些东西要继承。

  第二件事情是帮助杨元庆制定一个适合发展的战略。联想这次亏损,与联想的业务结构有关,联想集团海外客户主要是商用客户,区域主要集中于发达国家比如欧美地区。经济危机到来时,商业客户首先削减的是IT开支,其次才是裁员,然后才是压缩其他开支,而发达国家是经济危机的重灾区。因此,联想海外业务受双重打击,出现了亏损。

  扭亏的办法分几部分,一是稳住发达国家的业务,保住原有的市场份额;二是开拓新兴国家的市场(印度、巴西、俄罗斯等);三是(在海外)开发商用客户之外的消费类客户,开发消费类客户是我们的优势。这是当前的作法。

  《21世纪》:联想此前在试验直销,今后联想在营销模式创新方面有没有新的做法?

  柳传志:刚才讲的是联想运营战略的主线,包括在什么样的地区加大发展,什么样的产品加大发展,比如拓展消费类业务,拓展中、低价位的产品,同时稳住ThinkPad高端业务。除了这条主线外,还有一些子路线,包括运用营销方式,适当地改变盈利模式,推出新产品,比如进入服务器领域等。这是执行方面的问题,由杨元庆负责。

  《21世纪》:你觉得联想还有哪些关系需要调整?你还有哪些工作要做?

  柳传志:上述调整包括许多具体的调整,这不是一个简单的事情,联想以前已经做了这方面的计划,只是形势变化太快,我们太慢,今后会加快调整。

  联想董事会的作用是很强的,会推动管理层,公司内部还有一个战略委员会,他们要随时考核、了解公司发展的战略情况。我担任主席期间,怎么能够让管理层的信息更快、更好地让董事会接受、调查,能够让董事会随时提出指导意见,这是我工作的一部分。

  另外,联想毕竟是一个中国人创办的公司,能不能被国际的媒体、客户等方方面面更好地接受,还需要下更大功夫,我在这方面也会替杨元庆分担一些工作。

  用有原则的并购扩大业务

  《21世纪》:今年1月,联想和美国Switchbox公司签订了收购协议,联想会不会继续进行类似并购?

  柳传志:在当前的PC业务比较成熟的情况下,并购肯定是联想战略的重要组成,我们会用并购的方式扩大业务。目前联想现金流的情况也很好(现金储备超过13亿美元,现金及现金等价物超过15亿美元),具备收购的实力。

  目前关键的问题,是并购交易要符合联想的条件和原则,董事会会更进一步的讨论这些条件与原则。在没有讨论清楚前,我不便于多说。

  《21世纪》:2009年,用于并购的预算是多少?

  柳传志:在并购条件与原则尚未出台的情况下,我也不便透露并购的预算资金。

  《21世纪》:通过并购加强国际化,联想在品牌国际化方面会有哪些规划?

  柳传志:品牌营销的含义有两部分,第一部分是产品品牌和公司品牌都很有实力;另外一部分就是怎么叫消费者、用户知道,把公司宣传出去,产品卖出去。现在联想在国内已经有了20多年的时间,已经没有这方面的问题了,但联想的产品到了国际上就会变得相当艰难,这与中国产品的形象有关,要改变这一点很难。联想已经占了一个便宜,就是通过并购IBM PC把自己放到了一个高度,IBM原有的产品的宣传要容易得多,但新推的Idea系列产品则很难,就是联想自己新做的品牌宣传还是很难。

  过去联想利用了很多有利因素,比如中国举办奥运会,但是还远远不够,还要积累。联想要把品牌战略制定得更加明确,投入要更大,这是肯定的。


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