[摘要] 未来，潘伟明希望，公司要在2016年至2025年十年之间实现总计1.68万亿元销售。

　　时代周报记者 杨静 发自香港

　　1月11日，港交所挂出了佑威国际（00627.HK）更名为福晟国际(港股00627)的公告，传达出福晟历时近2年借壳上市正式完成的信号。自此，福晟掌舵人潘伟明达成港股落子的愿望。

　　这一天，潘伟明和他的财富故事，进入了新的高点。场外，资本市场也给出正面回应。当天，盘中触及1.62港元/股，为历史新高。截至12日收盘，福晟国际市值达150亿港元。

　　“福晟国际志在永续。时代是出卷人，我们是答卷人，市场是问卷人。公司进入史上重要的篇章，开启未来全新的征程。”庆功晚宴上，潘伟明发表讲话。

　　1993年，将近而立之年的潘伟明下海创业，从零开始。25年后，福晟集团，已成长为“地产+建筑”双主业的公司，旗下的产业横跨地产、建筑、金融、商业等多个板块。

　　未来，潘伟明希望，公司要在2016年至2025年十年之间实现总计1.68万亿元销售。

　　快速借助资本平台

　　关于上市，福晟付出了等待的时间。经历2008年全球金融风暴、此后收紧的国内IPO等各种原因，福晟于2015年正式开始准备上市事宜。

　　“实际上福晟借助资本平台发展的路走得有点晚，所以把快速放在第一位。” 福晟国际首席财务官、执行董事吴继红当天对时代周报记者在内的媒体提到，在香港借壳要比直接IPO快。

　　在福晟集团2017年发布的十年战略销售计划中，公司称十年销售收入累计要达1.68万亿元，其中地产板块8800亿元，建筑板块8000亿元，且力争2020年进入千亿元阵营。

　　地产方面的增长思路也渐清晰，按照时代周报记者了解，福晟集团2017-2021年销售将完成从300亿元、500亿元、600亿元、730亿元到880亿元的稳步增长，并预计将于2022年达到1100亿元。

　　做大规模，以收并购方式扩充土储是一方面。过去两年里，福晟集团以“大买家”身份在并购江湖中频频扫货。克而瑞的一组数据显示，2017年，福晟集团新增的54个项目中收购项目达36个，收购项目的新增建面占到了总量的86%。

　　目前，福晟集团总货值逾6800亿元，版图涉及深圳、广州、郑州、福州、漳州、武汉、中山、珠海、惠州、天津、宁德等城市。

　　而在潘伟明的想法中，福晟要打造优势城市布局，在城市的卡位中，公司将继续在两湾一区四核心地区找到发展。

　　“粤港澳大湾区和环杭州湾大湾区为战略支撑，以海西城市群为战略衔接，以核心城市为战略支点。”按照潘伟明的说法。

　　值得注意的是，此次注入到上市平台福晟国际的资产并非福晟集团全部物业资产，而仅为其位于长沙的六项处于不同发展阶段的现行项目组合。体量不大，总建筑面积约为143.97万平方米。

　　“（福晟国际）新的董事会刚刚形成，对于未来已经有发展规划，将在不久后进行公布。”福晟国际执行董事、首席财务官吴继红在媒体见面会上反复强调。

　　多板块协同发展

　　完成上市，只是福晟迈出的一小步。在整个大盘子里，福晟希望能形成多板块的协同发展，从而提升整体竞争力。

　　举例来说，福晟集团建筑板块中的福建六建集团，除了直接对业绩的贡献，还能为地产业务带来支持。也比如福晟集团的金融板块，能够为公司提供金融支撑。

　　“但协同是指每个业务板块依照市场化的规则去独立运作。”吴继红指出，上市公司的独立性是监管部门非常看重的，福晟国际希望以独立上市公司的身份去参与，不排斥福晟集团优势会给予业务推进，但一定是遵循市场化的规则。

　　这就意味着，尽管福晟集团本身有六建，但在选择建筑承包商时不会独家认定是六建。同理，福晟集团的金融业务，并不会只做福晟自己的项目。

　　“不然就成了公司的融资二部，没有意义。我们强调的是按照市场化的规则去做。福晟的建筑业务，用六建的比重也就15%不到。”吴继红澄清表示。

　　事实上，在福晟国际和福晟集团之间，还是有较为清晰的界线和赛道。

　　福晟国际要走的是一条不同的发展道路。作为上市公司，福晟国际基本上不会去做旧改和一级开发，但这类项目正是福晟集团的强项，并购的法宝虽然能够保证利润率，但未必能够实现快周转。集中火力聚焦在效率更高、周转更快的招拍挂和公司型并购，是福晟国际在土储上的策略。

　　福晟国际大体的发展方式，则被吴继红总结为三个有机结合：在业务上，坚持住宅和商业的有机结合﹔在布局上，坚持城市圈一、二线城市和外溢三、四线城市的有机结合﹔在运营上，坚持高周转加利润平衡的结合。

　　据介绍，在适合投资的项目上，福晟国际享有优先权，不管是收并购，还是招拍挂，只要适合上市公司的项目一定会优先给到福晟国际。未来，不排除会出现上市公司未来托管集团业务的情况。

　　在吴继红看来，福晟国际的商业模型是“快周转+利润平衡”，一、二线城市追求利润，三、四线城市做规模的量。在商业和住宅的比重上，保持二八的比例，未来不会超过三七比例。

　　福晟国际执行董事吴洋则表示，未来福晟国际的商业将朝着投资运营管理的方向发展。

　　“在商业产品线上，打造从商务办公到城市商业优化、到能够符合未来发展消费者需求的社区商业﹔此外，在商务办公领域塑造甲级、超甲级写字楼，最终要把持有物业的资产运作形成自身完善的投资管理服务。”据吴洋透露，目前已经打造了智慧生命平台1.0版的建设，通过该平台将能打通线上线下的东西，提供全产业链的资源共享。

　　用制度激活员工

　　“民企的文化，就是老板的文化。什么样的老板周边就会聚集着什么样的员工。”吴继红坦承，在房地产进入成熟的发展阶段后，各家房企的竞争力也就聚焦在了企业文化上的竞争。

　　在福晟的管控上就可以看出端倪。尽管本质上是三级管控，按照吴继红对时代周报记者的介绍，公司给与了员工灵活性的约束。真正的作战部队和指挥部队全部下放到区域，集团则是提供战略导向和资源体系服务的平台，具体项目则是执行层。

　　福晟之所以在近两年猛增土储，离不开对区域的授权。2015年，公司成立了一支以并购拿地为主要职责的飞虎队，共有300多名队员。值得一提的是，潘伟明自己任飞虎队队长，相当于把董事会最快的决策放到了投资现场。

　　对于区域的授权，福晟推出了合伙人和跟投人两种体系。比如对各个行业的顶尖人才，福晟会送10%的干股，采用合伙人制度，这些将帅自组团队和福晟集团合作，让合伙人有老板的心态，同时，合伙人们又作为职业经理人享受跟投机制。

　　在董事会的层面，福晟还引进职业经理人加入，未来也将继续扩大比重。吴继红表示，相比较其他公司由家族成员构成的董事会，福晟的董事会有着本质的区别。

　　在集团内部，公司已经推出了四大梯队的人才队伍建设方案，有从国内外一流高校开展管培生招聘的福星计划、稳定中流砥柱的福鹰计划、吸纳复合型将才的福将计划和与帅才共享硕果的福帅计划。