舌尖上的港股:呷哺呷哺 孤单经济的穷途末路

1评论 2018-11-27 07:11:34 来源:港股解码 作者:陈永 抢反弹必备短线战法

  引言:

  民以食为天,对于华人世界而言,食物不仅是各地风俗文化的表达形式,更是人与人之间联络感情、社会交际的重要载体。而形式多样,特色迥异的餐馆,则是这种文化最好的演绎方式。

  A股上市的餐饮公司并不是很多,只有全聚德、西安饮食、广州酒家寥寥三家,对比而言,港股中上市的餐饮公司就明显很多,也更具有代表性和多样性。今次,就请读者朋友与我们一起,走进我们“舌尖上的港股”系列,走进我们博大精深的中华餐饮文化。

  曾几何时,作为在港上市的唯一火锅股,呷哺呷哺(00520—HK)伴随着其快速增长而风光一时。如今,随着海底捞在港交所的闪亮登场,不仅呷哺呷哺在资本市场独领风骚的局面被打破,以孤单经济为成长动能的经济模式亦不复往日荣光。

  增速放缓

  任何一个公司都有其起步期、快速发展期与衰退期。对于餐饮这门生意而言,观察其店面总数与开店速度,是判断其发展阶段的最为直观的一个指标。

  【舌尖上的港股一】呷哺呷哺:孤单经济的穷途末路

  数据来源:公司公告

  数据显示,虽然公司门店总量在节节攀升,自2014年的452家到今年上半年的780家门店,绝对值增加了328家,并持续向公司喊出的1000家目标稳步推进。然而,我们也可以看到,自2015年见到22.12%的高位增幅以来,公司门店数增速从高速增长区间逐步回落到中速发展区间,2016年实现增速15.4%,2017亦维持在这样一个水准。至今年上半年,增速放缓的趋势进一步明显。数据显示,今年上半年净开新店数仅42家,预计年内数据不会乐观。

  不仅仅从店面的增速上可以发现公司发展的疲态,公司在增加开店门数的同时,也出现了明显的关闭门店情况。数据显示,2016年,公司关闭25家门店,2017年,关闭的门店数达到了35家。今年上半年,关闭的门店数量有所收窄,亦达到6家。虽然关店行为本身显示出公司管理层果断灵活的经营手段,但亦显示出公司部分单店出现了明显的经营不善。

  效益隐忧

  考察餐饮行业单店的经营效益,有两个最为直观的指标,一个是单店的翻台率,另外一个是单店的营业额和营业利润。考察公司在这两个方面的变化,我们亦能看出公司在当前情势下面临的潜在危机。

  先观察公司的翻台率

  【舌尖上的港股一】呷哺呷哺:孤单经济的穷途末路

  曾几何时,巅峰时期的呷哺呷哺,部分门店有过翻台率高达7的极端情况。然而时至今日,随着店面进一步向全国扩展,其翻台率亦每况愈下,5年的时间里,从2014年的3.8跌落到今年上半年的2.8,不要说远比不上海底捞现在5的翻台率,甚至亦不及行业平均3.5——4.5的翻台率。

  翻台率直接显示出进店客流量,而进店客流量亦直接影响到单店的营业额与单店利润额。在翻台率逐步走低的情况下,公司只能冀望于单价提升助力与外卖对营业额进行提振。

  追根探源

  是什么因素导致了公司当前的增长乏力窘状?公司当前的衰退迹象,是“成长的烦恼”,还是遭遇到了致命的“滑铁卢”?通过对这种快餐式火锅商业模式的分析,我们认为,公司的业务模式存在两个无法避开的命门:

  1、开店门槛低,容易被模仿。

  由于呷哺呷哺的单店开店成本在100万元人民币左右,护城河效应不明显,其被模仿的成本非常低。随着呷哺呷哺模式被消费者接受,市场的模仿者如雨后春笋一般在各地出现。大量二三线城市出现了“一人一锅”、“一元一锅”的类呷哺呷哺的店面,侵蚀了呷哺呷哺的市场空间。

  2、客单价维持低位,无法产生溢价。

  所谓“成也萧何败也萧何”,公司对目标客户的精准定位以及商业模式的确立,既是公司快速发展的动力源泉,但同时也成为阻碍公司发展的天花板。过去五年,公司的客单价一直表现稳定,基本没有明显增长,某些年份甚至落后于同期的CPI增速,直到今年上半年客单价才占上50元上方。消费模式的限定使得公司的客单价无法像海底捞那样产生溢价。这也是公司发力高端火锅并创办“凑凑”品牌的根本性原因。

  【舌尖上的港股一】呷哺呷哺:孤单经济的穷途末路

  3、“孤单经济”违背人性。

  孤单确实是当代社会人类生存的一个常态。但是,人作为群居性动物,大部分人面对孤单的态度,不是享受孤单,而是逃离孤单,摆脱孤单。这也是呷哺呷哺商业逻辑里最重要的缺陷。通过考察公司在全国各地的翻台率,我们可以挖掘到这方面的信息。

  【舌尖上的港股一】呷哺呷哺:孤单经济的穷途末路

  数据来源:公司公告

  在翻台率方面,除了北京处于高位之外,别的区域的翻台率都明显比较偏低,天津和上海的翻台率亦明显不高。很大程度上说明,公司的“孤独经济”只在生活节奏快的大城市有明显的生存空间,而在中小城市市场空间并不大。脱离了帝都的生活节奏和口味,呷哺呷哺的商业模式与口味与大部分二三线市场并不匹配,在全国的推广有明显的难度。

  抛弃孤独

  “兵来将挡水来土掩”,针对当前公司面临的问题,公司的高管层也在积极给予相应的对策,显示出高超的市场敏锐度和执行力,为公司的长久发展提供然而这些对策,有些显得非常有章法,表现出战略层面的调整。有些策略则让人明显生疑,稍不留意,恐种下未来业务发展混乱的祸根。

  1、店面升级

  公司对于店面装修的低投入,某种程度上也预设了公司的产品定位,不仅限定了公司产品的价格区间,甚至在不断丰富变化的餐饮文化中有被时代淘汰的风险。基于“千禧一代已经成为主流消费人群,其更加注重品质及综合体验”的判断,公司对现有店面进行2.0版本升级,不仅更改了公司的LOGO,同时通过更为休闲的装修风格,将呷哺呷哺的餐饮文化从快餐向“轻正餐”转型。

  我们理解,风格的转型,意味着公司已经彻底抛弃了“孤单经济”的定位包袱,真正向大众化休闲化的方向发展,定位于中餐式的肯德基模式,市场前景更为广阔。

  2、分设高端分品牌凑凑

  按照当前的市场定位,呷哺呷哺定位在50元的大众化快餐火锅市场,而海底捞则定位在100元之上的聚餐商务市场,彼此的目标客户都非常精准,井水不犯河水。然而,自2016年起,呷哺呷哺通过创设分品牌“凑凑”,亦试水高端火锅领域。从2016年的2家起步,进而在2017年开设了19家,并在今年上半年又新开设了7家,虽然推进的速度略显谨慎,但也显示出公司对火锅行业的再思考与再才认识。

  结语:不论从哪个视角来看,公司的高层已经认识到“孤单经济”虽然可以作为噱头一炮打响,但是随着规模的不断扩大,从商业逻辑上来说,也是作茧自缚的包袱。而公司高层对商业模式的全面革新,不单单意味着“孤单经济”被抛弃,也是呷哺呷哺的新生。

关键词阅读:呷哺呷哺

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