百强名企专访:修炼內功的复星国际(0656)到底有何秘笈?

1评论 2021-04-08 08:08:01 这只龙头股可能要凉!

  2020年,尽管面对席捲全球的新冠肺炎疫情影响,复星国际(00656-HK)仍凭藉多元化的业务组合、全球化的资产布局、产业运营以及产业投资补强的发展模式,有效地抵御市场风险,在危机和变化中为全球投资人提供长久稳定的回报。

  正如董事长郭广昌先生提到:“疫情给了复星一个极好的修炼內功的机会,让我们能更好地审视自我,重新梳理复星的战略。”在2020年的危机和挑战当中,复星努力修炼內功,实现了组织机制的全面进化,也对战略进行了升级。

  财华社专访了复星国际执行董事兼联席首席执行官徐晓亮先生,谈到了大家都关心的快乐生态复苏、疫苗、公司战略调整以及组织进化等问题。

  以下就来看看复星国际如何在疫情当中转危为机,如何在最具挑战的一年实现战略升级,背后又是基于什么逻辑。

受疫情影响最严重的快乐生态已显示出强劲的复苏势头

  财华社:现在內地疫情已迅速缓和,复星旅游业务的复苏情况如何?您如何看待未来旅游市场的走势,复星对此有何规划?

  徐总:2020年全球新冠疫情下,没有一个行业、企业能够独善其身。中国得益于防疫、抗疫的措施得当,国內的旅游业反弹速度非常快。

  例如,复星旅文(01992-HK)旗下的三亚亚特兰蒂斯在疫情下是休克和停摆的,在疫情得到有效控制后,从去年5月份开始,客流的回升速度非常快。到暑期档时有88%的入住率,到黄金周都已经达到了99%,可以说“一房难求”。

  Club Med方面,中国区的Club Med在疫情恢复后反弹非常迅速。到2020年第三季,营业数字已经比同期有所增长,到第四季就更加明显,实际上比同期有30%以上的增长。随着疫情的控制,国內旅游市场的复苏非常迅速。这场疫情为国內旅游运营的开拓积累了丰富的经验。

  随着疫苗的推进,海外疫情受控已经看到时间表。同时由于海外不同地区对疫情的控制措施不同,海外旅游市场还在一个复苏的过程,但由国內复工复产的速度可见,海外疫情一旦受到控制,必定能出现猛烈的反弹。所以团队也做好这方面的恢复准备,这也是对团队很好的历练。在这次疫情下,海外Club Med通过各种方法和努力,固定成本减少了20多个亿元(单位人民币,下同),这很不容易。所以我们相信随着疫情的控制和疫苗的接种,海外市场将迎来更猛烈的恢复期。

  中长期来看,旅游市场的消费力和发展空间都很大。不论国內还是全球,复星还是会加大旅游这块的布局。所以一方面我们会加快国內的布局,包括引入更多更好的IP,例如三亚亚特兰蒂斯这样好的产品,另外也把Club Med这样独特的产品和这样好的模式在中国加快发展。同时在海外也一样,降本同时抓住反弹机遇,并结合这一次危和机加大投资布局,投资更多有价值、能够对未来市场有更大发展的好品牌、好IP、好技术、好的供应链等等。

  我们也明确,期望Club Med到2023年至少要新开16个度假村,更多地绽放出来。

  整体来看,短期而言已经看到了国內猛烈的恢复,海外业务也一天比一天好。中期而言,我们非常看好整体市场和行业的发展。

  财华社:豫园股份是复星快乐板块的旗舰,可以讲解一下豫园在疫情后的复苏情况吗?

  徐总:我们先从小的场景来看。上海的豫园商城,在疫情期间客流量锐减,但是疫情受控后,反弹非常明显。在刚刚过去的农历春节,豫园商城成为全国最火爆的春节商圈。在农历春假前后33天,客流达到220万,销售额达到1.75亿元。在传统农历春节的七天,总客流量达到百万,同比增长了三倍,单日客流量达到了20万以上,单日消费额也超过1,300万元,是历史上春节期间最高的一年。可以看出,豫园线下场景随着疫情的有效控制恢复得非常快。

  豫园股份(600655-CN)也公布了年报,即使面对疫情的挑战,该公司营收和利润实现双增长,营收达到了441亿元,归母净利润达到36亿元。

  豫园的珠宝时尚去年仍逆势扩张,珠宝时尚增加620家店,其中老庙亚一增加608家店,目前全国总门店数已经达到了3,379家。超级爆款古韵金全年销售就达到了10亿,毛利率也进一步提升。

  除此以外,豫园的各个产业有自己清晰的战略布局和成长,包括在餐饮业的“一碗面两个包子”,“一碗面”是指松鹤楼,通过这个打样,目前已经有21家门店,而且是开一家火一家,接下去肯定要加速。除了面店连锁之外,还可以进商超,通过连锁化、进商超的经销化实现老字号的彻底裂变。

  不仅松鹤楼,还有南翔馒头等等,这些老字号都找到了自己的裂变成长路径。

  美丽健康等其他产业都有好的发展,在此就不一一赘述。

  整体来看,豫园是复星围绕家庭消费的旗舰,除了以上內生式增长之外,豫园也是实行双轮驱动,通过投资加速自己的布局、产业运营。

  去年我们在疫情下收购的“两瓶酒”——金徽酒和舍得酒,中国两个特別棒的品牌和团队。金徽酒刚刚公布的年报显示,金徽酒全年实现收入和溢利双增长,而且得到外延发展。原来它主要专注于本地市场,2020年除甘肃西部以外的管道有30%以上的增长,很明显复星的生态赋能给金徽酒带来非常明显的作用。未来,两瓶酒都有自己非常清晰的战略,相信复星的生态赋能可加速这块的发展。

  财华社:复星在收购舍得酒和金徽酒权益的同时,也有减持青岛啤酒(600600-CN,00168-HK),公司对于啤酒和白酒行业的前景看法如何?未来是否还会增加白酒的投资配置?对于金徽酒和舍得的股权投资,复星后续有何打算?是否会增持?将如何融入到复星的快乐生态中?

  徐总:中国是白酒的故乡,我们的三千年历史当中,白酒占了非常重要的地位。去年的疫情下,全国白酒市场还有4%的年增长,市场规模有6,000亿,这个市场够大够深。白酒是复星围绕家庭消费方面的重要布局。

  其实酒精消费一直是复星的重要布局。我们认为青岛啤酒依然是非常好的啤酒,在海边度假的时候喝一瓶冰凉的青啤无疑是生活的点缀。复星也是青岛啤酒的第二大股东,我们长期看好青啤发展,也会长期保持与青啤的战略协同。阶段性的出售是正常的投退操作和平衡。

  当然,除了白酒和啤酒之外,我们还会进一步加大酒精饮品投资的扫描和布局。例如我们去年自己推出了一款青梅酒,市场上的青梅酒都是泡出来的,我们的青梅酒是通过发酵酿製出来的。我们的青梅酒主要面向年轻消费者,市场空间很大,很受欢迎,上市才两个月,上万瓶酒一扫而空。

  另外,在酒精饮品市场,我们还会不断布局、深耕。

与德国BioNTech共同研发“中国研发”与“全球协作”的mRNA疫苗已在港澳恢复开打

  财华社:大家都很关心疫苗的进程。政府已于4月6日起恢复接种复必泰疫苗服务,想请问下目前复必泰疫苗在全球的反响如何?內地复必泰疫苗何时推出?

  徐总:这款疫苗是当时复星在抗疫下不惜成本、风险,以国家利益为重,而与BioNTech的合作,由此也看出全球化合作是一种必然。复星很荣幸选择到非常棒的德国团队,也在很短时间內研发出有效率很高(达到了95%)的疫苗。

  经过多方的努力,我们在三月初就在香港和澳门推出接种。疫苗是全球化合作有代表性的产品。国內推出方面,我们非常感谢国內的方方面面,特別是国內相关测评机构等等,为这次疫苗在国內落地加班加点赶工,因为这涉及生产、运输、认证等等问题,这需要一个过程。我国政府也开足马力让疫苗能早日落地。我们也希望疫苗尽早在国內推出。

C端置顶,实现生态乘数效应

  财华社:今年复星多次强调“C端置顶”(客户置顶),请问是基于怎样的考虑?复星对此战略有何布局?

  徐总:我们认为在这个时代,产品很重要,但根本还是要把客户运作起来,才能更好地赋能产品。

  在移动互联网+AI驱动的人工智能时代,客户的画像与描述越详细越能推导到供应链和产品。复星经过多年的发展和深耕,已经有大量场景和产品,所以关键是如何将这些客户更好地汇总起来,提高黏性,以便在产品上彼此分享和赋能。

  我们目前已经在做:每个产业、每个场景的入口都要建立客户的会员系统,通过线上线下对客户会员的精准数字化、智能化服务,用这个底盘将垂直的互联网平台与线下的会员客户进行更好的耦合、打通流量与产品。有了这样的基础和平台夯实,我们可以通过置顶、AI驱动,将整个会员体系以通兑积分形式实现內部生态的打通,以实现复星选出的好产品在自己的生态里形成更好的客户运维。

  多年来我们积累了很多客户,目前场景和产业端有4.7亿的客户,全生态累计註册会员数3.58亿,但困难在于这些客户很分散,我们希望通过底盘、通过置顶运作起来,有效打通服务生态。希望C端(客户Client)能够更好地赋能M端(智造者Manufacturer/Maker),形成真正围绕家庭C2M的幸福生态圈。

  财华社:复星在2020年提出FC2M战略,请问FC2M到底是什么?这与C端置顶有何关联?未来将如何落地?

  徐总:前10年,在移动互联网驱动下,出现了超级平台,例如BAT的百度(09888-HK)、阿里巴巴(09988-HK)和腾讯(00700-HK)。超级平台的诞生得益于移动互联网技术的“万物互联”。

  现在,在人工智能、AI等技术的驱动下,“万物互联”的下一站一定是“万物智联”。通过平台积累的大量资料,一定能配合到智能化。换言之,数字化的根本是为了智能化。在这样的趋势下,“超级平台”的下一站一定是“超级生态”,也就是说需要一个从万物互联到智联、AI驱动的数字智能化生态布局。

  复星希望为家庭客户打造幸福生态圈。生态离不开物种,物种决定生态,生态赋能物种。物种就是产业,产业下边有品牌,品牌下边是消费者最终消费的产品。基于此趋势与逻辑,复星提出要FC2M。F是指复星服务的Family(家庭);C2M的C,是要把家庭的客户运作起来。

  C2M就是如何用工业化的手段解决个性化需求,或者用工业化的成本解决个性化支付的成本,这就需要将大量的客户通过AI驱动标籤化、智能化,传送到M端,就知道应该帮客户做什么最精准匹配的产品,同时将当中的供应链柔性化。

  FC2M是两个置顶,一个是产品要好——通过研发、创新驱动,第二个是产品要由客户决定,所以我们要运营客户,将客户的需求、画像与产品更好地对接,这个是每个产业、每个品牌本身要做的物理反应。舞动整个围绕复星的家庭生态——健康、快乐、富足、智造,把所有C端的会员置顶,通过这样的积分、会员体系,打通大家的需求。

  财华社:复星过去的投资能力如今在C端置顶和FC2M中发挥合众作用?在疫情下,复星看到了哪些机会?又是如何把握?

  徐总:复星的战略一直在进化中。在最早的中国动力,到全球化的中国动力嫁接全球资源,到今天(2018年起),复星提出了要打造创新驱动的家庭消费产业集团,明确了家庭是复星不变的服务客户,也明确了要为家庭在健康、快乐、富足、智造这几个领域打造幸福的生态圈。

  在这样的战略进化逻辑中,也明确了在打法上双轮驱动——产业运营和投资驱动,但在进化当中,有一个进化的过程:原来的双轮驱动更像两个平行的轮子——一方面是产业在运营,另一方面通过投资迅速地布局;今天的双轮驱动则为前后轮——投资不是目的,而是手段,通过投资更好地帮助产业加快布局和成长,这是双轮驱动很重要的进化。

  复星加强C端置顶、产业运营,并不是说要放弃或减弱投资,相反,而是要将投资能力、全球化的布局更好地赋能产业的布局和运营。所以在组织当中,我们也把投资专门置顶,有复星的首席投资官(CIO),有各类的投资联席CIO,也有各个产业、不同维度的投资官,利用组织的保障来赋能产业运营。

  • 在投资的本身,也可以形成乘数效应。有早期VC的投资,对于未来的投资,也有二级市场的投资,有产业的收购兼併,也有在国內所做的蜂巢——产业和城市的融合,并利用一级、二级、产业收购和产城融合实现乘数效应。

  整体来看,投资这块的双轮驱动是复星非常宝贵、坚实的打法,同时也利用投资能力更好地赋能产业运营。

  在现在全球疫情下,许多价值是“跌出来”的,有些企业并非因为运营的问题,而是因为疫情造成供应链跟不上,很多运营没法闭环而导致层层递减。有些企业扛得住,有些企业扛不住。我们从中看到很多机会——底盘是好的,但受疫情影响而受挫。这些机会复星都会紧紧抓住。

  疫情终将结束,复星还是会秉承价值投资的理念,围绕产业布局和运营,在全球寻找我们需要的IP、品牌、技术、供应链等方面,缺什么就补甚么。除此以外,复星在投资上将更加关注对未来的投资,对无人区技术的布局和投资,所以复星会在智慧出行、AI技术、区块链等方面加大寻找和发掘商机。

  财华社:复星的全球化战略与国家的双循环之间如何联动?

  徐总:中国已经成为世界上第二大经济体,不再是中国动力嫁接全球资源,而是中国和全球的双向嫁接。复星提到了双引擎——一个是在中国的大市场引擎,一个是全球。我们也要求所有投资的品牌、产业在运营上双引擎——中国CEO加上海外CEO进行运维,效果也证明了这种全球化组合的力量。

  十四五战略明确了我们在这样的大背景下要双循环,而复星从2018年就提到了中国和全球的双向对接,以及现在在执行当中的双引擎,以更好地呼应国家双循环大背景的战略。这次全球化的组织抗击疫情、全球化合作研发疫苗,让我们感受到组织和能力弥足珍贵。

  复星花了十年时间布局全球化,现在看来这个组织对于当下的双循环的确非常重要。所以复星会更坚定全球化的布局,深耕全球化,也会在坚定双循环的基础上明确自己的双引擎,要把更多全球好产品带到中国,也要把中国更多好的资源带到全球,实现双向交接。

修炼內功,组织机制全面进化

  财华社:复星去年多次强调组织进化,可以讲解一下背后的逻辑吗?可否介绍一下复星的全球合伙人机制?为什么会引入此机制?

  徐总:整个战略的进化、落地还是要知行合一,组织的阵型和阵容很重要。去年疫情下,复星进行了深度思考,投入了大量的时间和精力,对组织的阵型和阵容做了全方面的大规模提升。

  阵型方面,顶层为董事长/联席董事长和两位CEO的非常稳定的班委,同时也有一批来自一线、驍勇奋战、极具业务能力的CXO {註:即每个产业集团和产品线企业都按需设置各自的CFO(首席财务官)、CHO (首席人力资源官Chief Human Resources Officer)、CPO (首席产品体验官Chief Product Officer)、CTO (Chief Technology Officer首席科技/技术官)、CIO(Chief Investment Officer首席投资官)等,分別负责财务、人力、产品、数字化、产业投资方面工作}。

  原来整个投资驱动的各块独立的组织架构,进化为能够横向到边、纵向到底、节节贯穿的生态组织,包括在横向成立的健康、快乐、银保、科金、智造五个BG(事业群),每个分类下边又有产业集团,产业集团下边又有旗舰企业,例如健康旗下有复星医药,快乐旗下有豫园股份……每个产业集团旗下还有自己的多产业的发展,形成纵向组织。横向方面,将我们的投融团队、蜂巢团队、产业互联网团队打穿,使得整个组织形成到边到底、贯穿式的生态组织。

  阵型的背后是阵容。复星最重要的财富是合伙人模式,包括复星顶层的全球合伙人。从最早2016年18位全球合伙人到现在已经有110多位全球合伙人。特別是今年年初,我们从各个产业和条线提拔了60多位复星全球合伙人,目的是要C端置顶,要为家庭打造生态,所以需要更多合伙人置顶,一起打更大的战役。

  除此以外,在各个产业也有300多位合伙人,在各个条线也有200多名合伙人,另外在创新、科研也有38位创新合伙人。

  整个合伙人模式保障了我们的阵型和阵容的匹配。合伙人皆荣辱与共,守望相助,互相补位,合伙人要站在董事长和CEO的角度来思考,能够躬身入局,解决组织在运作当中的痛点和难点。

  有了组织和阵容的保障,要把复星这个大组织更灵活更有效地高效运作起来,关键还是要靠机制。2020年复星在机制方面有了非常大的进步和提升,通过抗疫建立起战时机制,保持战时状态,持续战役布局,形成最高效的状态。有了战役,就有竞合和排名机制,这样才能使整个组织生生不息。

  除了战时机制、竞合,我们也通过轮岗轮值、换岗换防,让整个组织更灵动、更有效率。最重要还是围绕不同层面的短中长分配机制,例如头部人员的直上直下、可以跟投、可以参股的头部裂变机制,现在在打造的围绕腰部人员、围绕核心作战单元的腰部的三层利益分享裂变机制,这些生态机制就是为了将复星的阵型阵容舞动起来。

  文:李长牛

【来源:财华网 (责任编辑:Robot RF13015)

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